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圣乐事工的推行-组织
这一章分为两部分,第一部分是谈到圣乐部组织的问题,第二部分是音乐工作的理想与实现方案。

第一部 组织


在教会生活的接触中常常发觉很多人为了圣乐部的事宜感到非常困扰。至今没有一本好好的中文书籍可以提供给我的学生,故此大胆地写一点点。

这一章所要讨论的问题能提供的参考书籍并不多。1原因第一是由于教会的行政,与一般机构有一点点分别,人际关系比较微妙,我们不能只固守一般书本作者的经验与构思,而不注意目前在中国教会的可用性有多少。第二有关教会音乐行政的书籍,实在太少。完全介绍欧美教会的行政方法也非当前急务。

我曾到若干教会的诗班主讲不同的音乐事奉的问题,最困难的一个题目就是「诗班之危机」。我们就以这个题目作为讨论的开端。

通常一个诗班可能发生的危机有几类:



(1)委身(Commitment):诗班员能否认识到他参加诗班需要委身。如果觉得自己没有委身应该怎样做?他参加事奉有没有受情绪的影响?这是第一个问题。
(2)人与人之间的关系及领袖才能。假如诗班成员之间有问题,领导者不能给予正确引导,诗班组织就会出问题了。
(3)组织:谁向谁负责任?怎样负责?哪一个人去担任哪一件工作呢?哪一个人去监督另一个人呢?有多少经费及时间完成所要负的责任呢?如果上述几方面出了问题,就是一个不健全的圣乐部。
(4)方向:圣乐部要是没有方向,没有发展,便不会进步。如果诗班员不知道究竟参加诗班有何意义,或者圣乐部有何意义,它的目的何在,那人人必定感到迷失。这便是没有方向的危机。

到今天仍有人觉得一个健全的组织是不属灵的,这说法在某些情形下可能是对的,可是试从圣经中提出两个例子,希望可以参考一下:(1)当耶稣以神迹分五饼二鱼的时候,祂吩咐门徒把所有的听众分一排一排坐下,有五十人一排的,有一百人一排的,可见神不是一个没有组织的神。(2)出埃及记十八章,摩西带领以色列人出了埃及,在旷野的地方,摩西从早到晚坐着,很多百姓找他解决问题。摩西的岳父叶忒罗认为这样不好,百姓等得疲倦,所以便替他定下一些原则,要摩西找一些敬畏神的、诚实的、恨不义之财的人,派他们做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长去管理百姓,由他们负责审判一般的事情,大事才交由摩西处理。这段经文中定出了一个行政的模式。从以上两个例子来看,教会大小工作,包括圣乐的事奉,如果讲求行政效率和使用行政的方法,绝非是不属灵的。爱心在行政里有如士敏土,把一切都结合,但爱心不能解决一切行政困难,正如只有爱心而无医学训练的人不能医病一般。

很多时诗班请我去讲圣乐的时候,我都会先发两个问题:第一,什么会把你参加诗班和练诗的志向消灭?第二,什么会令你很积极地参加诗班的一切活动?答案中最多的难处就是以下四点,尤以「委身的问题」为最严重。

一、委身问题:


一个圣乐的领袖,在处理委身方面的问题要注意三件事:

(1)优先的次序

我们每一个人都需要在不同的时间决定事务的先后次序。在同一层次上不同的事,也有因环境而成为对立的。有时两件差不多重要的事情同时出现,你就要选择应该优先处理哪一件了。例如我对教会和家庭的事务都放在非常优先的地位,假如有一天我母亲病了,需要我陪伴,那我去教会还是陪伴母亲呢?在这种情形下我就要作一个决定。

基督徒对于决定事情的优先不应有很大的冲突,因为在我们委身的次序上,必须认定神在凡事上均是调和的,我们处理事务的先决条件,就是承认我们的优先次序的最顶点层次就是神。

在优先次序上要注意的因素有许多,例如:

(a)人的惰性:

(i)懒惰是人的本性,这种惰性使人不理会事情的优先次序。因为他一知道了优先次序,他就要负责任了,如果不知道,就可以不负责任。有些人喜欢终日游荡,而不愿意有一个优先次序在他们身上,这是一个人性的问题。

(ii)人是自私的,他的优先次序常常是由自己本身一直伸展开去的,有些人参加一个团体或组织的活动,是没有优先次序的,喜欢就来,不喜欢就不来,这是相当自私和懒惰的参与。

(b)优先次序乃属必须,原因如下:

(i)如果我们没有优先次序,我们就不能作任何估计,有多少时间?有多少能力?例如你的诗班要负责圣诞节的圣乐崇拜,必须要有五十人,如果诗班员全是没有优先次序的观念,不肯委身于练习,根本就无法估计诗班究竟有多少人力了,那事情就始终不能进行。

(ii)一个人如果没有优先次序的观念,一定不会有一个有纪律的人生,他却会落在终日自我控诉,羞辱感,罪恶感和自责感的里面。别人询问他时,他就会很害怕,并且会想很多办法来掩饰自己的错处。一个有优先次序的人却不会如此。在我的诗班里有一位成员,清楚认识优先次序,每次必定出席练诗。有一次他母亲病重,而他因为是寄宿的,一个星期都不回家一次,所以他决定回家陪伴母亲,他是心安理得的,不会有内疚,因为他的确过着一个有纪律的生活。别人问及他何以不来练诗,他的答复是充满自信和诚实,别人即或不满意,他却是很自然的,一点不须伪装。

(2)动机或动力

(a)内在的:不信主的人参加诗班或作司琴,他们必然没有内在的动机,因为他们不认识所事奉的神,当然亦不会降服在神的带领下,更不会有一个真正赞美的态度,迟早在委身方面会出乱子的。

(b)外在的:外在动机是各人不同的,一个健全的组织是不需要怕成员有任何外在的动机,只要那个动机不是犯罪,又不取代内在的动机。外在动机可能是很好的动力。

(c)效果:当一个诗班员有了内在的动机后,加上外在动力加强他(feedback reinforcement),便产生良好的果效,就如圣经所说看到劳苦的工价,或流泪撒种者欢呼收割的情形一样。如果一个诗班,一个组织或团体的成员不知道他为何要做某一件事情,又见不到果效,他的动力就会发生问题了。有动机和动力才会有委身的。

(3)责任感

(a)责任感这个观念从圣经中多处可窥见,就如罗马书第六章十三节,论到我们只不过是献给神的工具,就是说我们是要服从权力。很多时候权力不是直接由神达到某人身上的,而是要经过很多带权力的人,一个管一个,这就叫做「权力的连锁」(chain of command)。诗班女高音部的组长是带有神赋予的权力,但是组长能够有的权力是全体诗班在选举时赋予她的,而诗班则在教会的圣乐部之下,圣乐部又是附属执事会或董事会之下,这是神所赋予一级级的权力。若是我们清楚认识自己不过是神的仆人,是有人委任我的,我们就应向在上委任我们的报告。马太福音第六章讲到耶稣差派门徒两个两个出去传道,门徒传道回来便把经过的事情告诉耶稣,有权力差你去的那位,你应该向他报告。

(b)如果想有委身,我们就要明白责任感上的大事和小事。圣经很讲究在小事上的忠心。我觉得在教会里最容易看得出有忠心的一个组织就是诗班,一个参加诗班有忠心的人,你几乎可以委托他更大的事情。

(c)每一个人对别人的要求都很高,反过来如果别人对你要求忠心和委身,你也应该做到,如不能,你便不会和别人有良好的关系。例如说,开诗班会议时,你时常批评别人迟到,而你自己却常不守时,那么你和别人一定不能有良好的关系,人际关系常在责任感上出现。以上有关委身的事情,是作为一个领袖所必须要知道的。

二、组织上的问题


一个健全的组织,在功能的理想,目标是可以分开四个不同的层面。(1)宗旨(2)目的(3)目标(4)标准。这四方面必须分得很清楚:1

(1)宗旨(Purpose):一个团体的每个成员对于团体的最高宗旨都应持有相同的看法。宗旨不是暂时性,而是长久的,高度的组织能力不能替代好的宗旨及正确的神学(「行得通」、「有市场」就是真理,这是唯心实用主义,是优等投机哲学,却可能是劣等神学。)一个人如果委身某个组织,他一定要知道这个组织的宗旨,而这个宗旨是关系到对事情的看法或者是一个系统,所以定宗旨时不能够太短视和唯物。健全的组织。宗旨是明确的,也是组织里的各人能了解又深愿去起达成的。

(2)目的(Objective):目的可能因人而异,可以用职责式职权的条文来定,就如指挥应该有他的目的,每个职员、班员亦都有他的目的,这些目的是不能和他的宗旨相违背的。诗班所有的人都有责任监察每一成员是否达成他的目的,因为一人达不到目的,整个团体的宗旨就很难达得到。

(3)目标(Goal):预备一次特别的布道会,对于诗班来说是一个特别的目标。达到很多目标,自然满足各人参与的目的,满足个人目的,必能达到组织的宗旨。

(4)标准(Standard):标准是一个很明晰的要求,换句话说,是一种必须达到的情况(a specific statement of conditions to be met),是特别一个人或几个人必须要达到的,例如:诗班员不能唱走音,他要训练自己的读乐谱能力;或者作司库的人,要按时做妥账目,这都是标准。当各人达到他的标准时,他就能达成一些目标,如果每个人都做好他的目标,他就能达到他职分的目的,每个人都达成目的,宗旨才可达成。诗班若真的要达成其宗旨,必须定好方针,若是定得不好,这个组织是迟早会出问题的。作领袖的最要紧把清楚的职分告诉属下的人,他必须清楚那个人负责那个职位,将工作分配清楚。有时我们责怪别人做事不够妥当,其实是我们没有交待清楚他的职责及范围,他到底有多少经费、多少时间去做、谁负责监察他等等。通常行政权力的分布是有如金字塔式的模型。但教会组织有两个不同。第一,最上的还有基督为首,圣灵会指教一切愿遵行的人。第二,权力的使用一定要有爱心;单有爱心是愚蠢,单有权力是炸药。

以下是三个基本性质相同的行政模式。第一个是教会工作的模式,可能不适合主教制度的教会,略为更改也可以适合,此表看来简单,但行政与立法的界线却常常引起问题,不可不慎。第二和第三个模式,都是圣乐部的模式,不同之处一个是大卫王国的例子,一个是美南浸信会的一般行政模式。个别教会可以略加更改以适应需要。

行政模式(根据一般美国比较大的教会) 



三、方向


我不相信任何组织不求发展,只求自我生存会是一个健康的组织,生命之道是不进则退的。诗班的发展应该有两方面,一方面是质,另一方面是量。

(1)在量方面:诗班应有多少人可能每个教会不同,所需要的是有一个平衡的情况。如果四部合唱,那么四部必须是平衡的。诗班人数的饱和点通常是教会八分一至十分一人数,全世界的教会建筑物的诗班座位与会众座位的比例大约是这样。每个教会虽有传统的及其他的原因,都会有饱和点的,所以如果想诗班在量方面有所增加,就须实行分组政策。但如果你希望圣乐部能够发展,而一个规模大的诗班在你们的心理上承担不起,就要分成两个、三个或者四个诗班,如此,诗班其实在量方面已经增大了。另外很多教会都需要帮助,如果你教会圣乐部的人数过多时,可以分派一些人去帮助分堂或者姊妹会,我称之为圣乐之差传工作。

(2)在质方面:诗班在这方面也是一定要有进步。那么怎样量度诗班的进步呢?第一:要有一个良好的指导者,他自己要不断地进步,因为他就是为诗班在质素方面定标准的人。有一个诗班在唱诗的时候,是逐字唱出的,没有乐句,原因就是那个指挥是握起拳头指挥的,这样诗班当然会逐字唱出。第二:一个很重要的决定因素,就是诗班能带领整个崇拜,以致会众整体在音乐上不断的长进。有些教会的诗班愈来愈好而会众唱诗却愈来愈坏,可以说那个诗班在质方面是没有进步的,因为如果会众在音乐上不长进,教会少年人也恐怕不会得到长者的鼓励,除非整个教会的音乐因为诗班而提高,否则教会少年人长大了,不参加诗班,那时诗班便会低沉下来。所以一个圣乐的组织,必须在领导上不断有进步。

四、人际关系与领袖才能


「一心要得到最后决定权」是人际关系的破口,所以我要用领袖的角度来看人际关系。「性格上的特别」与「希望自己的意见被接纳」关系不一定很大,前者因时间终被别人了解,后者却常引起争竞。

(1)领袖的定义:

二、三十年前,领袖的定义是一个万能的「超人」。不错,这「超」人的观念大体上是对的。哪一个政治领袖不是卓越的人才呢?可是这领袖是个如何的人才呢?是不是演说人才?有说服力的人才?可以不睡觉、身兼数百职的人才?抑或是遗传因子使他为领袖?又或者是可以学习的呢?有人带着自然的磁力和活力,也有各种恩赐,但在长期的考验下,单凭条件,不足使他成为一群人的领袖。因为实行这恩赐的方法,比拥有恩赐更有长远的影响。从参考近代的社会学、心理学、与公共关系学科对领袖的定义,我想和大家一起思想以下几点:2

(a)领袖这词不是指条件,而是指作用(not qualities,but functions)。当「领袖」是「条件」时,我们便要去「找」领袖;如果他是「作用」,我们便要去训练及发挥。

(b)一组的人,每个均为领袖,在各种不同的需求底下领导,如此就实行配搭领导才能(shared-leadership)。倘若组内一人不愿按自己之恩赐去负起领导,整组的人便受亏损,一方面可能没有人肯出任领袖,二方面可能有人独裁,三方面可能有领导上的冲突(Leadership conflict)。

(c) 领袖的作用是启发及收集意见(initiating and seeking information),集合后更加上深究和使之清楚明确(elaborating and clarifying),并向组员传达意见,又要测验组情(testing of consensus),最后作结论(summarizing)。

(d)领袖另外的作用就是鼓励组员,和解歧见,保守合一心志,定作事标准,及协调紧张局面。

(e)领袖是仆人,为众人的目标而工作,为工作进度而效劳。

(f)领袖是能召集所有人一同工作,有很高度管理能力的人。

(g)领袖是透视整体的,是追寻异象,有先知般的敏锐,亦能使组员感应异象。

这点便视乎你与神的关系,没有异象,民就放肆,领袖在某意义上是神所认可的。



(2)作为领袖,以下是应与众人一起作的(附图) 

(a)计划——计划的第一部是要知道神在每人身上的计划,因为神有这个主权,而祂的主权是为叫我们得恩惠(参考赛十四24及耶二十九11)。第二,要经常肯定我们的委身(箴十六3)。第三,要有好的管理,将你的政策加以制度化。第四,要先估计一下你的能力,你自己和别人能够做什么?某些事情有多少人去做?人数少时要把工作范围缩小,人数多便可扩大工作范围。有事前的的计划才可以进行订下宗旨、目的、目标和标准了。

(b)执行——作为一个领袖一定要做三件事情:(i)带领和鼓励。最大的鼓励是内在的,第一就是属灵生命上的鼓励,第二就是音乐上的鼓励,如果要诗班员有动机去练习并参与,你必须选择一些帮助他们长进的音乐,使他们感到进步。模范的领导必然懂得带领、鼓舞、欣赏和主动的赞许别人。

(ii)训练和服务,你一定要有系统的教导。对于诗班职员,你必须清楚交待工作,若有不明白的地方你需要教导他。如果有新人参加诗班,程度赶不上,你要特别帮助他。要鼓励圣乐部的人员参加内外的各类训练和音乐会等。还要留意学习其他能力资深的领袖。

(iii)互相交流。诗班员有什么需要,希望与要求,都要能与你相通;一个领袖亦要善于处理人际关系,以致别人不喜欢的事情也会坦白告诉你。

(c)检讨——在未曾检讨事情之先,一定要有清楚的,分等级的组织目标、目的、标准,然后才可以检讨。如果没有任何标准,你就不能作任何的试验。领袖首先要检讨自己,每一个诗班亦要自我检讨,然后在定期的职员会中检讨一下过往一季或半年里做了什么?没有做什么?什么工作是做得不理想的?这些事说来虽然很简单,但却是常在教会,特别是音乐组织中被忽略,因而堆积很多问题。

结论


让我再强调一件事,我们若从权力的范围看,在倚靠人与倚靠神两者之间,基督徒必然选择倚靠神,但若从人的角度看,我们必然选择良好的管理。两方面都平衡的话,才是一个忠心的事奉。一个敬畏神的人接受委托,是受托主义的最高峰。我们从耶稣所讲的忠心仆人,亦可见到这两个角度的平衡。在权力范围,这个忠心的仆人是拣选神的,在行政及工作效率方面,他是拣选最优良的,所以神就委托他办事,他在办事时也保持一个敬畏的心。
该文章转载自:《圣乐综论(一)》 罗炳良 著

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